隨著社會的發展，時代的進步，企業與企業之間的競爭越來越激烈。二十一世紀什么最貴?大家都會異囗同聲說：“人才”。的確如此，20世紀60年代是生產管理時代、70年代是營銷管理時代、80年代是資本運作時代、90年代至今是人力資源管理時代。因此眾多的企業為了能做大做強，紛紛提出“以人為本、實現雙贏”的口號，把人力資源管理從戰術層面提升到一個戰略層面，使人力資源工作者成為企業的戰略伙伴、改革的推動者、企業培訓師、管理專家。企業的員工不再僅僅被視為企業的成本，而是被作為一種重要的資源來看待。

時下經常流行一句話：“員工第一、顧客第二”，乍一看，好像與過去經常提到的“顧客第一”相違背，其實，這種說法與以前的理念并沒有任何沖突，而是進一步強化了顧客第一的理念。為什么這樣說?原因很簡單，企業只有最大限度地挖掘員工的潛力，充分調動員工的積極性、主動性、創造性，才能生產出優質的產品，更好地滿足顧客的要求，從而保障顧客的利益。

企業要發展，靠利潤去推動；利潤要實現，必須依靠員工去推動。現代企業之間的競爭，不僅僅表現在產品價格、數量等各方面的較量，而更多地體現企業之間的人才、技術的較量，誰占有人才技術，誰就能在激烈的市場競爭中獲勝。縱觀中外績優企業，無不體現了這種人才競爭帶來的巨大發展。一位著名的鋼鐵大王說過：“你可以拿掉我的工廠，占有我的全部資產，但只要留下我的員工，我堅信不到五年時間我將又成一個鋼鐵大王”這就充分體現了人力資源對一個企業的極端重要性，離開了人力資源，企業就無法向前發展。微軟公司為了加速企業發展，實現利潤最大化，實行“全球人才戰略”，也就是在全世界范圍內招賢納士，增強企業的核心競爭力。鑒于人力資源在企業發展過程處于舉足輕重的地位，所以越來越多的企業領導者重視對人力資源的培訓與開發，全面提高從業人員的素質，最大限度地激發員工的潛能，從而為企業創造更大的價值。

根據馬斯洛的人類需求層次理論，人類的需求大致可以分五個層次即：生理需求、安全需求、社交需求、自尊的需求、自我實現的需求，當較低的需求層次被滿足以后，就會向往更高的需求層次，最終達到自我的價值得到充分實現。企業員工也同樣如此，當員工職位得到提升后，又會向往更高的職位，使自己的能力得到進一步提升；當員工的薪酬待遇得到提高以后，又會向往更高的薪酬待遇；當員工的技術得到提高以后，又會向往自己的技術得到更大的提高。因此，企業必須重視對員工的培訓，一是滿足員工不斷提升的需求欲望，全面提升員工的素質，二是員工的素質得到提高后，企業可以因勢利導，為企業創造更大的價值，這正是體現種雙贏的經營理念。在企業中，培訓往往被認為是對員工最好的福利。在現實的生活中，有很多的企業，它的工資待遇可能不是最高的，但員工的流失率往往很低，其中一個很重要的原因就是企業建立了完整的培訓體系，從員工一進入企業，就開始進行崗前的系列培訓，包括企業遠景、規章制度、經營理念等等相關內容，先讓員工從宏觀上了解整個企業。在具體的工作中，加強技能操作和管理知識方面的培訓，全面提高技術人員的操作技能和管理水平，為員工的晉升、加薪提供了較好的機會。

隨著信息時代的發展，知識更新速度特別快，員工的知識會出現老化現象，企業為了使員工跟上時代的步伐，跟上企業發展的速度，往往對員工進行管理理念、執行力等等相關內容的培訓。海爾集團在對員工培訓方面是中國企業的表率、模范，海爾員工的工資水平在青島市不是最高的，但是為什么很多員工離開海爾后又回到海爾，關鍵是海爾擁有良好的企業文化、經營理念，對員工形成完整的培訓體系，海爾集團的“OEC”管理法和“斜坡球體論”時時激勵著每位海爾員工。

員工需要培訓，企業想培訓員工。但在很多時候是事與愿違，員工需要培訓，但很多企業并不支持培訓員工，其根本的原因就是不愿承擔培訓員工所帶來的風險，企業培訓員工以后，員工的操作技能和知識水平將會得到一定程度的提高，原來的工作對他失去了吸引力，如果企業不能給他提供一個晉升的機會或者說是發展的平臺，那么員工就會選擇離開公司，所以很多企業主經常感嘆“員工得到培訓后就離職了還是不要培訓員工”。其實，員工得到培訓后離開公司，更多的時候企業要進行自我診斷為什么員工的技能和知識提高后會離職?企業為員工搭建的平臺是不是不夠?或者說企業根本就沒有為員工進行職業生涯規劃。所以，我們的企業主不要經常發出感慨：“現在的員工忠誠度太差”，其實，我們換位思考一下，一個忠誠的員工會對一個不忠誠的企業主忠誠嗎?而一個對員工忠誠的企業主員工又有什么理由不對企業忠誠?任何事情都是雙向的，只有禮尚往來，方可取得相互信任、共同發展。

企業要重視對員工的培訓，全面提高員工的素質，為實現公司利潤最大化創造人力資源條件同時，企業要為員工搭建良好的平臺，建立晉升通道，做好員工的職業生涯規劃，只有這樣，企業與員工才能形成利益共同體，最后達到的雙贏的目的。